Keith Rabois sur la manière de déléguer efficacement Selon Keith, les fondateurs devraient se considérer comme des « éditeurs » plutôt que comme des « écrivains » de leurs entreprises : « Les écrivains font la plupart du travail — les éditeurs n'écrivent pas réellement la plupart du contenu dans une publication. Et cela devrait être vrai pour votre entreprise. Vous ne devriez pas faire la plupart du travail. Et la façon dont vous vous libérez du travail, c'est en déléguant. Mais le problème avec la délégation, c'est que vous êtes responsable de tout. Si vous êtes PDG ou fondateur, il n'y a pas d'excuse . . . vous êtes responsable de chaque petite chose. Surtout quand les choses tournent mal. Alors, comment déléguer sans abdiquer ? C'est en fait un défi délicat et les deux sont des péchés. » La première technique pour déléguer efficacement est la « Maturité Pertinente à la Tâche », que Keith emprunte au co-fondateur d'Intel, Andy Grove : « La maturité pertinente à la tâche est une phrase élégante pour : cette personne a-t-elle déjà fait cela auparavant ? Plus elle a fait cette tâche exacte auparavant, plus vous allez lui donner de la marge. Et plus elle essaie quelque chose de nouveau, plus vous allez l'instruire et la surveiller régulièrement . . . l'implication intéressante est qu'aucun cadre ou PDG ne devrait avoir un seul style de gestion. Votre style de gestion doit être dicté par votre employé. Avec une personne en particulier, vous pouvez être un micromanager parce qu'elle est faible sur cette échelle, et avec une autre personne, vous pourriez déléguer beaucoup parce qu'elle est assez mature sur cette échelle. » L'autre technique que Keith emprunte à Peter Thiel. Créez une matrice 2x2 de « conviction » et « conséquence ». « Lorsque vous avez de faibles conséquences et une faible conviction dans votre propre opinion, vous devriez absolument déléguer. Laissez les gens faire des erreurs et apprendre. D'autre part, lorsque les conséquences sont extrêmement élevées et que vous avez une conviction extrêmement forte que vous avez raison, vous ne pouvez en fait pas laisser votre collègue junior faire une erreur . . . Et la meilleure façon de le faire est d'expliquer votre pensée. Il est facile de passer sous silence l'explication du 'pourquoi' lorsque vous êtes très occupé, mais il est important d'essayer. » Si vous contestez constamment vos employés sans expliquer le 'pourquoi', vous allez brûler du capital social et perdre la confiance. Source vidéo : @ycombinator (2014)