Кит Рабоис о том, как эффективно делегировать С точки зрения Кита, основатели должны рассматривать себя как «редакторов», а не «писателей» своих компаний: «Писатели делают большую часть работы — редакторы на самом деле не пишут большую часть контента в любом издании. И это должно быть верно для вашей компании. Вы не должны делать большую часть работы. А способ, которым вы выходите из выполнения работы, — это делегирование. Но проблема с делегированием в том, что вы несете ответственность за все. Если вы CEO или основатель, у вас нет оправдания... вы отвечаете за каждую мелочь. Особенно когда что-то идет не так. Так как же делегировать, но не отказываться от ответственности? Это на самом деле сложная задача, и то и другое — грехи.» Первая техника для эффективного делегирования — это «релевантная зрелость задачи», которую Кит заимствует у соучредителя Intel Энди Гроува: «Релевантная зрелость задачи — это модная фраза для: делал ли этот человек это раньше? Чем больше они делали эту конкретную задачу раньше, тем больше свободы вы им дадите. И чем больше они пробуют что-то новое, тем больше вы будете их инструктировать и регулярно контролировать... интересное следствие заключается в том, что ни один руководитель или CEO не должен иметь один стиль управления. Ваш стиль управления должен определяться вашим сотрудником. С одним конкретным человеком вы можете быть микроменеджером, потому что они низки на этой шкале, а с другим человеком вы можете делегировать много, потому что они довольно зрелы на этой шкале.» Другую технику Кит заимствует у Питера Тиля. Создайте матрицу 2x2 «убеждение» и «последствия». «Когда у вас низкие последствия и низкое убеждение в своем мнении, вы абсолютно должны делегировать. Позвольте людям делать ошибки и учиться. С другой стороны, когда последствия крайне высоки и у вас крайне высокое убеждение в том, что вы правы, вы на самом деле не можете позволить своему младшему коллеге ошибиться... И лучший способ сделать это — объяснить свое мышление. Легко сократить объяснение «почему», когда вы очень заняты, но важно попытаться.» Если вы постоянно отменяете решения своих сотрудников, не объясняя «почему», вы сожжете социальный капитал и потеряете доверие. Источник видео: @ycombinator (2014)