Peter Thiel: «Hvis du er for innovasjon, må gründerne ha kontroll» «Jeg tror grunnleggelsesperioden er perioden da du har innovasjon. Og når det er over, blir det en normal virksomhet som drives på en byråkratisk, mekanistisk måte. Og det er et veldig viktig spørsmål – hvordan kan man gjøre det mulig for grunnleggelsen av disse selskapene å vare?» Thiel peker på Apple som det klassiske eksemplet: «Dommen styret i Apple i 1985 gjorde var at datamaskiner var som Pepsi. Det var bare en markedsføringsgreie. Det kom ikke til å bli mer innovasjon i dataindustrien. Du kan kvitte deg med grunnleggeren, og du kan erstatte grunnleggeren med noen som vil drive virksomheten på en mye mer forutsigbar, mekanistisk måte. Og det viste seg å være litt av en feil.» Han fortsetter: «På en mirakuløst vis kom Jobs tilbake, og så så vi ytterligere 14 år med innovasjon ... Hvis du er for innovasjon, må du finne ut måter for gründere å beholde kontrollen så lenge som mulig og unngå å selge en virksomhet eller erstatte noen andre enn grunnleggeren som administrerende direktør.» Videokilde: @HarvardIOP (2012)

Elon Musk om hvorfor han sov på Tesla-fabrikkgulvet i 3 år «Jeg bodde i fabrikken i Fremont og den i Nevada i tre år i strekk. Det var min primære bolig. Jeg tuller ikke. Bokstavelig. Jeg sov på en sofa, og på et tidspunkt et telt på taket, men en stund der sov jeg bare under skrivebordet mitt som var ute i det fri i fabrikken.» Som Elon forklarer, gjorde han dette av en viktig grunn: «Jeg sov på gulvet under skrivebordet mitt slik at hele teamet kunne se meg under skiftskiftet. Dette er viktig fordi hvis teamet tror at lederen deres er ute et sted og har det bra, drikker Mai Tais på en tropisk øy [det er demoraliserende] ... Siden teamet kunne se meg sove på gulvet under skiftskift, visste de at jeg var der. Det gjorde en stor forskjell, og de ga alt.» Dette prinsippet om at ledere må være synlige er noe Elon understreket i et notat til Tesla-ansatte som avslutter fjernarbeid og krever minimum 40 timer per uke personlig: «Jo eldre du er, jo mer synlig må din tilstedeværelse være. Det er derfor jeg bodde så mye på fabrikken – slik at de på linjen kunne se meg jobbe sammen med dem. Hvis jeg ikke hadde gjort det, ville Tesla for lengst ha gått konkurs.» Videokilde: @BaronCapital (2022)

Marc Andreessen: De mest suksessrike selskapene startet "produkt først" «Det er produkter som blir selskaper, og så er det selskaper som kommer opp med et produkt. En av de interessante tingene gjennom årene er at mange av de mest vellykkede teknologifranchisene var produkter først, lenge før de noen gang ble selskaper.» I dette foredraget gir Marc noen eksempler: • Teamet hans ved University of Illinois jobbet med forskningsprosjektet som ble Netscape i tre år før det ble et selskap • Bill Gates og Paul Allen var dypt inne i PC-er før det fantes en programvarevirksomhet • Jobs og Wozniak bygde den første Apple-datamaskinen som hobbyister • Zuckerberg drev Facebook ut av hybelen sin før han tenkte på å starte et selskap • Twitter var et sideprosjekt på den mislykkede podcasting-appen Odeo Marc mener at denne malen «produkt blir et selskap» er vellykket fordi «det er en demonstrasjon av at produktet må eksistere. Markedet trenger produktet så sårt at noen faktisk bygde det og distribuerte det, og du kan faktisk se bevis på at folk vil ha det før det var en økonomisk motivasjon for å gjøre det.» Han kontrasterer dette med feiltilfellene han ofte ser når gründere prøver å finne ut av ideen etter å ha startet et selskap. «Det er veldig lett i den prosessen å lure deg selv til å tro at det er et marked fordi du ønsker å finne noe og du har en veldig sterk motivasjon til å komme opp med et svar. Det er vanskelig å gå gjennom den prosessen i tre måneder og så si: 'Vet du hva, vi kan ikke komme opp med noen gode ideer.'» Det finnes selvfølgelig unntak. Marc gir Hewlett Packard som et eksempel. Men det er mer unntaket enn regelen. Som Marc forklarer: «Moralen i historien er at det må være en veldig god idé. Det vil ofte være en idé som eksisterer på det tidspunktet du bestemmer deg for å starte et selskap. Og hvis det ikke er det, vær veldig forsiktig fordi du går på skarpe steiner på det tidspunktet med høy risiko for å falle utfor klippen og ned i havet.» Videokilde: @ECorner (2010)

Patrick Collisons råd til folk i 20-årene: "Jobb på et sted med høye standarder" Når han blir spurt om karriereråd for folk i 20-årene, husker Patrick boken Apprentice to Genius. Den følger tre generasjoner forskere som veiledet hverandre og alle var ekstremt vellykkede. Den reflekterer deretter over hva som ble overført. En viktig ting som mentees sier at de lærte av mentorene sine, var problemutvelgelse. I vitenskapen må du velge problemer som er tilstrekkelig viktige, men likevel ikke så vanskelige at du faktisk ikke kan gjøre noen fremskritt. Den andre tingen adeptene beskriver er bare å lære om høye standarder og hva høye standarder faktisk er. Patrick mener dette er et veldig viktig poeng: «Når jeg snakker med folk i andre domener, er dette så ofte det jeg hører fra dem. At når de jobbet med X person eller Y-organisasjon eller i Z-miljø, lærte de hva flott faktisk er, og det endret bare permanent deres følelse av hva deres egen standard for arbeidet deres burde være.» Han fortsetter: «Så kanskje en versjon av 'hva folk i tjueårene bør gjøre' er å få en ide om domenene du er interessert i, men deretter finne ut hvor du kan lære de høyeste standardene. Hvor er de høyeste standardene legemliggjort? Og hvor kan du gå og oppleve det på nært hold?» Videokilde: @dwarkesh_sp (2024)

Før jeg begynte å jobbe i @coinbase, koblet @emiliemc meg til @balajis for å chatte da vi begge var ombord på Coinbases lederteam i løpet av de kommende ukene. Vi snakket sammen i fire timer den ettermiddagen 😆 Hele poenget og moroa med en karriere i Silicon Valley er å jobbe med mennesker som Balaji. Et sinnsutvidende privilegium virkelig og best av alt, aldri kjedelig.

Palmer Luckey forklarer hvorfor science fiction er et flott sted å lete etter ideer «En av tingene jeg har innsett i karrieren min er at ingenting jeg noen gang kommer på vil være nytt. Jeg har bokstavelig talt aldri kommet på en idé som en science fiction-forfatter ikke har kommet opp med før.» Palmer fortsetter: «Det gir mening. Det er mange [science fiction-forfattere]. De har eksistert lenge. Og de trenger ikke å lage ting. Og de trenger ikke å vente på det rette øyeblikket. Jeg startet Oculus i akkurat det rette øyeblikket for at det skulle lykkes. Men en science fiction-forfatter trenger ikke å vente på at noe skal være mulig for å tenke på det og skrive om det og for at folk skal bli begeistret for ideen. Og så hver gang jeg har kommet opp med noe, har jeg vært i stand til å finne – vanligvis mange, noen ganger én – science fiction-stykker som bokstavelig talt tar for seg akkurat den ideen av en fyr som bare tenkte på det for 50 år siden.» Han gir noen eksempler: «Noen av tingene jeg bygger i dag, for eksempel i AR/VR-rommet rundt å utvide visjonen til soldater – dette er ideer som er fra Starship Troopers-romaner fra 1959. Dette er gamle ideer som først nylig har blitt teknologisk gjennomførbare. Ideen om autonome jagerfly, som har eksistert i omtrent 100 år ... Folk har tenkt på dette siden datamaskiner ble programmert med hullkort.» Så hvis du har vanskelig for å tenke på oppstartsideer, prøv å lese science fiction. Videokilde: @ShawnRyan762 (2025)

Den eneste, legendariske, @balajis Han er som batman, vil bekjempe kriminalitet i enhver organisasjon, med alle nødvendige midler (selv ikke-sanksjonerte metoder).

Dette brakte tilbake så mange gode minner fra mitt første år på Coinbase. Å jobbe med @balajis vil alltid være en av de beste delene av opplevelsen min her. 💙

Brian Armstrong om hva han lærte om ledelse fra Balaji Srinivasan «Balaji er en strålende fyr. Han er sannsynligvis en av de smarteste menneskene jeg noen gang har møtt i mitt liv," begynner Brian. «Han var en kort stund Chief Technology Officer i Coinbase. Han kom inn gjennom et oppkjøp og gjorde et fantastisk arbeid. Og han lærte meg hvordan jeg skulle håndtere en helt annen type person.» Brian fortsetter: «Balaji er litt uhåndterlig. Han er det noen vil kalle en «fri radikaler» i en organisasjon. Han spretter rundt og absorberer enorme mengder informasjon – til og med ting som ikke er hans ansvar – og av og til kom han tilbake til meg med denne utrolige innsikten.» Brian gir et morsomt eksempel: «På et tidspunkt kom han tilbake til meg og sa: 'Dette er alle selgerne som tjener mer enn lønnen sin, og dette er alle menneskene som ikke gjør det.' Og den første tanken jeg hadde var: 'Du skal ikke ha tilgang til noens lønn. Hvordan fikk du tak i det?'» Balaji svarte: «Ikke bekymre deg for det. Jeg fant den i en database som jeg ikke skulle ha tilgang til.» Det neste spørsmålet Brian stilte var: "Hvordan koblet du det hele sammen?" Uken før ba Brian datateamet om å koble Salesforce til Coinbases lønnsdata slik at de kunne begynne å kjøre noen rapporter for å ha mer ansvarlighet. Men det skulle være et tre ukers prosjekt. Balaji svarte: «Vel, jeg fikk ikke sove denne helgen, og jeg visste bare at noe føltes feil. Så jeg måtte kode det opp og sette det hele sammen.» Da datateamet fullførte analysen tre uker senere, bekreftet de at Balaji hadde 100 % rett. «Han gjorde hele tiden slike ting», forklarer Brian. «Og han er utrolig høy i ubehageligheter, noe jeg også lærte av ham. Han gikk inn i et team og spurte: 'Hvorfor fungerer ikke dette bra?' Og han ville ikke tåle noen dårer. Han ville ikke være redd for å gå inn der og snu halvparten av menneskene på et lag – enten han hadde tillatelse til å sparke dem eller ikke... Han var en veldig kontrær figur. Jeg sa at omtrent en gang i uken kom noen inn på kontoret mitt og sa: 'Jeg kan ikke jobbe med Balaji. Han forårsaker så mye utilsiktet skade.' Og jeg sa: 'Ja, men han genererer også en enorm mengde verdi, og jeg trenger at du lærer å jobbe med ham.'» Brian visste at Balaji ikke kom til å vare evig på Coinbase fordi det var utrolig forstyrrende, men til slutt lærte han Brian hvordan han skulle være en "turnaround CEO" når det var nødvendig: «Tidligere valgte jeg litt mer mot å prøve å bli likt i stedet for å være tydelig på hva vi gjør, hvor vi skal og hva baren er. Han hjalp meg med å bli en bedre administrerende direktør og ha litt mer ubehageligheter.» Videokilde: @stripe (2025)

Peter Thiel om viktigheten av en sterk historie På spørsmål om hva han ser etter i en gründer å støtte, svarer Thiel: «Vi ser etter selskaper der det er en veldig sterk fortelling rundt selskapet. Åpenbart vil du ha folk som er veldig smarte, veldig talentfulle ... Men utover det må det være en evne til å tiltrekke seg en rekke andre talentfulle mennesker. Og det er slik du virkelig bygger den kritiske massen som bygger disse flotte virksomhetene.» Han fortsetter: «Vanligvis når vi finner talentfulle mennesker med en sterk historie, er det nesten nok til at vi investerer. Jeg tror det faktisk er veldig sjeldent på dette tidspunktet. Men du må stille spørsmålet, hva vil motivere den 20, 30 eller 40 ansatte til å bli med i dette selskapet? Det er sannsynligvis ikke økonomisk, og det er sannsynligvis ikke berømmelse eller noe sånt. Det må være at de tror at det er noe utrolig kraftig og verdifullt med det den gjør.» Videokilde: @cwclub (2011)