史蒂夫·乔布斯談約翰·斯卡利對構建偉大產品的誤解 “蘋果公司真正受傷的原因之一是，在我離開後，約翰·斯卡利得了一種非常嚴重的疾病。而這種疾病——我也見過其他人得過——就是認為一個真正偉大的想法佔了90%的工作。” 但事實並非如此。正如史蒂夫所解釋的，產品想法從來不會如最初設想的那樣實現，因為你在構建過程中會學到很多東西，而且總是需要做出權衡。 “在偉大的想法和偉大的產品之間，有著大量的工藝……而這個過程就是魔力所在。” 他將一個團隊在他們熱愛的事情上努力工作的過程比作一個打磨機： “正是通過團隊——通過一群才華橫溢的人——彼此碰撞，爭論，有時爭吵，製造一些噪音，並共同工作……他們相互打磨，打磨彼此的想法。最終出來的是這些非常美麗的石頭。”

詹森·黃：“你的工作是做出獨特的貢獻” 當斯坦福MBA學生向他請教建議時，詹森提供了以下建議： “你的工作是做出獨特的貢獻，過上有意義的生活，做一些世界上沒有人會做或能做的事情……這樣在你完成後，大家都會說這個世界因為你而變得更好。” 為了做到這一點，詹森建議向前看，然後再回頭看： “你要弄清楚你想要的最終結果是什麼，然後向後工作以實現它。” 他以自己在NVIDIA的經歷為例： “我想像NVIDIA在推動計算未來方面做出獨特的貢獻，而計算是全人類最重要的工具。不是說我們自以為是，而是這正是我們擅長的事情。而且這非常困難。我們相信我們可以做出絕對獨特的貢獻。我們花了31年才走到今天，而我們仍然只是開始我們的旅程。” 視頻來源：@StanfordGSB (2024)

薩姆·阿爾特曼談創業公司首席執行官在擴展公司時犯的最大錯誤 “當你是種子輪或A輪公司時，你會花費大量精力來招聘，但幾乎沒有精力來留住人才——這在一開始是[正確的策略]。但如果你不轉變觀念，把留住人才視為與你招聘人才同等重要的工作，最終你會面臨某種程度的災難。” 薩姆回憶起馬克·扎克伯格在Y Combinator上發言時說，他只雇用那些如果角色反轉他願意向其匯報的人。薩姆對此反思道： “如果你雇用的人如此優秀——你應該這樣做——他們擁有的機會和你一樣多……所以如果你不讓這個角色足夠好，以至於你自己願意留在其中，那麼你就很難在長時間內留住你最優秀的人。” 薩姆給希望留住最佳人才的首席執行官提供了三條戰術建議： #1 與你最優秀的人一對一交流 “你最優秀的5-10個人最渴望的就是與你，首席執行官，共度時間。隨著人們變得越來越忙，他們在這方面花的時間越來越少。我們投資組合中一些最優秀的首席執行官，每個月都會為他們最優秀的10個人安排一次一對一的晚餐或飲品。這是一個巨大的時間承諾。如果你想想，一個月只有30個晚餐名額。這是一件非常重要的事情。但我認為這實際上是有效的，因為這是這些人真正渴望的……他們希望你問他們認為自己應該做什麼，並傾聽他們，建立個人聯繫。這是非常重要的。” #2 不斷給予他們更多責任 “我認為如果你停止給予人們更多責任，他們最終會離開。如果他們每年都能承擔新的任務或額外的任務，他們會更快樂。” #3 主動提高他們的薪酬 “我認為大多數創始人在主動提高——到他們應該的水平——他們的前5-10名助手的薪酬方面做得非常差。” 視頻來源：@khoslaventures (2021)

彼得·蒂尔：“如果你支持創新，創始人必須保持控制權” “我認為創始期是你擁有創新的時期。一旦結束，它就變成了一個以官僚、機械的方式運作的正常企業。這是一個非常重要的問題——如何使這些公司的創立能夠持續下去？” 蒂爾指出蘋果是經典的例子： “1985年蘋果董事會的判斷是，計算機就像百事可樂。這只是一個行銷問題。計算機行業將不會再有創新。你可以把創始人去掉，換上一個可以以更可預測、機械的方式運營業務的人。結果證明這是一個錯誤。” 他繼續說道： “有點奇蹟般地，喬布斯回來了，然後我們看到了另外14年的創新……如果你支持創新，你必須想辦法讓創始人儘可能長時間地保持控制權，避免出售企業或用其他人替代創始人擔任首席執行官。” 視頻來源：@HarvardIOP (2012)

埃隆·馬斯克談他為何在特斯拉工廠的地板上睡了三年 “我在弗里蒙特的工廠和內華達的工廠住了整整三年。這是我的主要住所。我不是在開玩笑。字面上來說。我睡在沙發上，有一段時間甚至在屋頂上的帳篷裡，但有一段時間，我只是睡在我的桌子下面，那是在工廠的開放區域。” 正如埃隆所解釋的，他這樣做是出於一個重要的原因： “我在桌子下面的地板上睡覺，這樣在換班時，整個團隊都能看到我。這很重要，因為如果團隊認為他們的領導在某個地方享受生活，正在熱帶島嶼上喝著馬提尼（這會讓人泄氣）……由於團隊在換班時能看到我在地板上睡覺，他們知道我在這裡。這產生了巨大的差異，他們全力以赴。” 這一領導者必須可見的原則是埃隆在一份給特斯拉員工的備忘錄中強調的，備忘錄結束了遠程工作，並要求每週至少40小時的面對面工作： “你越高級，你的存在就必須越顯眼。這就是我為什麼在工廠住得這麼多——這樣生產線上的人就能看到我和他們一起工作。如果我沒有這樣做，特斯拉早就破產了。” 視頻來源：@BaronCapital (2022)

馬克·安德森：大多數成功的公司都是「以產品為先」 「有些產品成為了公司，而有些公司則是想出了產品。多年來，一個有趣的事情是，許多最成功的科技品牌都是以產品為先，遠在它們成為公司之前。」 在這次演講中，馬克給出了一些例子： • 他在伊利諾伊大學的團隊在成為公司之前，花了三年時間進行研究項目，最終成為了Netscape • 比爾·蓋茨和保羅·艾倫在軟體業務出現之前就深入研究個人電腦 • 喬布斯和沃茲尼亞克作為業餘愛好者構建了第一台蘋果電腦 • 馬克·扎克伯格在他宿舍裡運營Facebook，直到他想到要創辦一家公司 • Twitter是失敗的播客應用Odeo的一個副項目 馬克認為，這種「產品成為公司」的模板之所以成功，是因為「這證明了產品必須存在。市場對產品的需求如此迫切，以至於有人真的構建並部署了它，你可以看到人們在沒有經濟動機的情況下就想要它的證據。」 他將此與他經常看到的失敗案例進行對比，通常是企業家在創辦公司後試圖想出創意。 「在這個過程中，很容易自欺欺人地相信有市場，因為你想找到某種東西，並且你有很強的動機去找出答案。經過三個月的過程後，很難說，‘你知道嗎，我們想不出任何好的主意。’」 當然，也有例外。馬克以惠普為例。但這更多是例外而非常態。正如馬克所解釋的： 「這個故事的道德是，必須是一個非常好的主意。通常在你決定創辦公司時，這個主意是已經存在的。如果不是，那就要非常小心，因為你此時正走在尖銳的岩石上，掉入海洋的風險很高。」 視頻來源：@ECorner (2010)

帕特里克·科利森對20多歲年輕人的建議：“在一個標準高的地方工作” 當被問及對20多歲年輕人的職業建議時，帕特里克回憶起《天才的學徒》這本書。書中講述了三代科學家相互指導的故事，他們都非常成功。然後反思了他們之間傳遞的東西。 受指導者們說，他們從導師那裡學到的一個重要事情是問題選擇。在科學中，你必須選擇那些足夠重要但又不至於複雜到無法取得任何進展的問題。 受指導者們描述的另一個事情是學習高標準以及高標準究竟是什麼。 帕特里克認為這是一個非常重要的觀點： “當我與其他領域的人交談時，這通常是我從他們那裡聽到的事情。即當他們與X個人、Y組織或在Z環境中工作時，他們學到了什麼是真正的優秀，這永久性地改變了他們對自己工作標準的認知。” 他繼續說道： “所以，也許‘20多歲的人應該做什麼’的一個版本是，了解你感興趣的領域，但接著找出在哪裡可以學到最高的標準。最高的標準體現在哪裡？你可以去哪裡親身體驗？” 視頻來源：@dwarkesh_sp (2024)

在我真正開始在 @coinbase 工作之前，@emiliemc 把我介紹給 @balajis 聊天，因為我們都將在接下來的幾週內加入 Coinbase 的領導團隊。那天下午我們聊了四個小時 😆 在矽谷工作的整個意義和樂趣就是與像 Balaji 這樣的人合作。這真是一個開闊思維的特權，最重要的是，永遠不會無聊。

帕爾默·拉基解釋了為什麼科幻小說是尋找創意的好地方 “我在職業生涯中意識到的一件事是，我所想出的任何東西都不會是新的。我實際上從來沒有想出過一個科幻作家之前沒有想過的主意。” 帕爾默繼續說道： “這很有道理。科幻作家有很多，他們已經存在很長時間了。他們不需要製造東西，也不需要等待合適的時機。我在恰當的時機開始了Oculus，使其得以成功。但科幻作家不需要等待某件事情變得可能才能思考和寫作，並讓人們對這個想法感到興奮。因此，每當我想出一些東西時，我通常能找到——通常是很多，有時是一個——科幻作品，字面上正好是某個在50年前就想過這個主意的人所寫的。” 他給出了幾個例子： “例如，我今天正在構建的一些東西，在AR/VR領域，圍繞增強士兵的視覺——這些想法來自1959年的《星際戰士》小說。這些是古老的想法，直到最近才變得在技術上可行。自主戰鬥機的想法已經存在大約100年……人們自從計算機用打孔卡編程以來就一直在思考這個問題。” 所以，如果你在思考創業想法時遇到困難，試著閱讀科幻小說。 視頻來源：@ShawnRyan762 (2025)

唯一的傳奇人物，@balajis 他就像蝙蝠俠，會在任何組織中打擊犯罪，使用任何必要手段（甚至是非正式的方法）。